Диаграмма стратегической карты.

Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика. История создания и развития организации. Влияние фактора сезонность на прибыль. Уровень конкуренции в отрасли. Разработка стратегической карты турфирмы "Роза ветров".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ и УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. РАЗУМОВСКОГО»

(ФГБОУ ВПО МГУТУ им. К.Г. РАЗУМОВСКОГО)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»

НА ТЕМУ: «Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации)»

Введение

1.2 Виды стратегии

2.2 SWOT - анализ

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент это неотъемлемая часть в нашей жизни на данный момент. В переводе с английского менеджмент значит управление или организация. Менеджмент - это система программно - целевого управления, текущего и перспективного планирования организации производства и реализации продукции.

Стратегический менеджмент - это долгосрочное направление развития организации, затрагивающие факторы внутренней и внешней среды, приводящую организацию к её цели. Он предполагает не только определение главного курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации персонала организации. Это ясное представление руководства организации о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

В условиях жесткой конкуренции и резко меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение перемен в окружающей среде, появление новых запросов и перемена позиций потребителей, подъем конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники. А также развитие информационных сетей, делающих возможным стремительное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к внезапному возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, общей для всех фирм, так же, как не существует общего универсального стратегического управления. Любая фирма уникальна в своем роде, вследствие этого и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее становления, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё множества причин. Так же есть некоторые основополагающие факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таковых моментов считается тот факт, что исходной точкой стратегического управления каждой организацией является ее миссия и цели.

Цель курсовой работы - разработка стратегической карты турфирмы «Роза ветров».

Задачи курсовой работы:

Изучить роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика;

История создания и развития организации;

SWOT - анализ;

Изучить стратегию организации;

Разработать стратегическую карту.

1.1 Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

Стратегия - это долгосрочное направление развития организации, касающиеся факторов внутренней и внешней среды приводящую организацию к её цели. Это ясное представление руководства о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

Организация - это объединение людей, действие которых направлены на достижение определенных целей.

Основная роль стратегического менеджмента состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

Получение ресурсов из внешнего окружения;

Изготовление продукта (подготовка услуги);

Реализация продукта (или услуги) во внешнюю среду.

1.2 Виды стратегии

Виды организационных стратегий можно разделить на две группы:

Стратегия функционирования;

Стратегия развития.

Стратегия функционирования связана с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и функционирования.

Стратегия лидерства в низких издержках. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии постоянных затратах, которые образуются в результате отказа от дорогостоящих программ и проектов, а так же завоевания на основе цен новых рынков. Такая стратегия может быть эффективна, если ценовая конкуренция является главной, и продукт, который выпускают, имеет стандарт или однороден.

Стратегия дифференциации. Может осуществляться многими способами. Вкусы и потребности покупателей значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к организации и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. И все эти способы позволяют повысить популярность торговой марки и установить высокую цену.

Стратегия фокусирования. Основывается на выборе, одного из сегментов отраслевого рынка и достижение на нем конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.

Если стратегия функционирования связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящие время принято разделять четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста. Присуща, прежде всего, молодым организациям не зависимо от их сферы деятельности, которая стремиться в короткие сроки занять лидирующие позиции на рынке.

Стратегия умеренного роста (внутреннего или внешнего). Такая стратегия присуща организациям твердо, стоящим на ногах и действующих традиционных сферах, например автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год.

Стратегия сокращений масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее перемену, и избавиться от всего устаревшего. В рамках стратегии сокращения происходит устранение части организации или отсечение лишних подразделений.

Комбинированная или селективная стратегия. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третье - стабилизируются; четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности.

Стратегии также могут различаться по своему характеру. Можно выделить три вида стратегии: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегия выживания).

Наступательная стратегия. Чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском, позволяет совершить прорыв узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно - оборонительная стратегия. Реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшиеся положение. В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительная -- комбинированная стратегия; чисто оборонительный -- стратегия сокращения деятельности.

сезонность прибыль конкуренция стратегия

2.1 История создания и развития организации

«Роза ветров» - первая частная туристическая фирма в России, была основана в 1988 году. Расположена по адресу г. Москва, ул. Летниковская, д. 11/10, стр.4.

Данной предприятие по своей организационно - правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Основная деятельность предприятия - туризм.

В настоящие время это крупный холдинг, состоящий из операторской компании, собственных офисов продаж и агентств франчайзинговой сети, работающих под единой маркой «Роза ветров» в городах России.

На сегодняшний день под брендом «Роза ветров» работает более 200 туристических агентств по всей России. За 25 лет деятельности приобрела большой бесценный опыт в обслуживании российских и иностранных туристов, как за рубежом, так и на территории России.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

Осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

Организация и обеспечение визовой поддержки;

Оформление заграничных паспортов;

Организация индивидуальных и групповых туров;

Организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

Обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

Организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

2.2 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ.

SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, и он дает комплексную оценку.

Внутренние факторы

1. Сильные стороны

Высококлассные специалисты;

Надежные и постоянные поставщики;

Наличие достаточных финансовых ресурсов;

Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых конкурентов;

Способность к инновациям, широкий ассортимент услуг;

Выход на новые рынки;

Удачное месторасположение;

Большой период работы на рынке;

Хорошая репутация со стороны потребителей.

2. Слабые стороны

Внешние факторы

1. Благоприятные возможности

Выход на рынки других регионов;

Уверенность в отношении конкурентов, высокий рост рынка;

Темпы инфляции;

Демографические условия;

Приход новых конкурентов;

3.1 Описание действующей стратегии организации

Миссия - это определение перечня направлений деятельности организации, причина создание и функционирования данной организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет, то чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает отличия данной организации от других ей подобных.

Туристическая фирма «Роза ветров» организует замечательный отдых своим клиентам, предоставляя различные услуги и организационные программы. Но, несмотря на экономическое положение в стране, услугами фирмы население пользуется. Число клиентов постоянно растет, и руководство прогнозирует увеличение числа постоянных потребителей.

Фирма уверена в своей популярности, так как турпродукты, предложенные покупателю, дают возможность познакомиться с историей традициями страны, посмотреть на ее достопримечательности.

«Роза ветров» продолжает заботиться о своих клиентах и создаст все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах страны, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество.

МИССИЯ ТУРФИРМЫ: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».

Организация имеет свое существование благодаря сфере туроператорской деятельности по внутреннему туризму, международно-выездном, международно-въездном, так как это является уникальным и разработанным специально для потребителя. Работая с самыми надежными и хорошо зарекомендованными себя партнерами, турфирма обеспечивает своих туристов качественным и запоминающимся отдыхом.

Обеспечить стабильные и качественные услуги;

Получение прибыли и рост доходов за счет продажи туров и организации услуг основных и дополнительных;

Совершенствовать механизм мотивации качества труда работников;

Повышать ассортимент услуг и обслуживания;

Установить партнерские взаимоотношения с поставщиками продукции.

4.1 Разработка стратегической карты организации

Стратегическая карта - диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно - следственных связей между ними.

При разработке стратегической карты ООО «Роза ветров» определяются стратегические цели по следующим составляющим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес - процессы, .

1. Финансовая составляющая. Описывает материальные результаты стратегии при помощи финансовых показателей: рост доходов, производительность, расширения возможностей для получения доходов.

2. Клиентская составляющая. Определяет предложение потребительских ценностей для клиентов. Оно определяет четкое соблюдение условий, поддержка имиджа компании, сохранение клиентской базы, и привлечение клиентов.

3. Внутренние бизнес - процессы. Определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и предоставляют ее клиентам.

4. Составляющая обучение персонала и развитие организации. Отражают насколько, повышены профессиональные качества сотрудников.

Таблица 1 Стратегические цели ООО «Роза ветров»

Составляющие системы сбалансированных показателей	Стратегические цели
Финансовая составляющая	Рост доходов Производительность Расширение возможностей для получения прибыли
Клиентская составляющая	Расширение клиентской базы Чёткое соблюдение условий Быть лидером на рынке по новым видам продукции или услуг
Составляющая внутренних бизнес - процессов	Расширение сбыта рынка Повышение качества обслуживания Повысить надежность Точность выполнения заказов
Обучение персонала и развитие организации	Затраты на обучение сотрудников Повышение квалифицированных сотрудников Процент квалифицированных сотрудников

Таблица 2. Стратегическая карта турфирмы «Роза ветров»

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренние бизнес - процессы

Обучение персонала и развитие организации

Заключение

На сегодняшний день турфирма «Роза ветров» является одной из самых известных турфирм, так как большой выбор разнообразных туров имеет большую клиентскую базу. Так же является ведущим туроператором по России.

В результате изучения теоретических особенностей стратегического менеджмента были выявлены роль и значение стратегического менеджмента, и виды стратегий. И таким образом была разработана следующая миссия турфирмы «Роза ветров»: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».

При проведении SWOT - анализа, который позволил выявить сильные и слабые стороны деятельности турфирмы, по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны и угрозы турфирмы:

Влияние фактора сезонность на прибыль;

Темпы инфляции;

Возможность экономического кризиса;

Уровень конкуренции в отрасли турфирмы;

Распределение доходов населения;

Демографические условия;

Приход новых конкурентов;

Изменение во вкусах потребителей.

В заключение моей курсовой работы можно сделать вывод, что данной турфирма, по моему мнению, хорошо развита и существует за счет продажи туров и реализации дополнительных услуг.

Список литературы

1. Стратегический менеджмент - Б. Т. Кузнецов, 624 с., Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.

2. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004

3. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. М.:ИНФРА-М, 2000.

4. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.

курсовая работа , добавлен 19.06.2012

Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016

Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017

Сущность и составляющие стратегического менеджмента. Анализ управления, среды, конкурентных преимуществ турфирмы. Прогнозирование развития организации. Разработка ценовой политики и стратегии конкуренции. Оценка эффективности стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.04.2013

Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014

Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016

Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".

курсовая работа , добавлен 12.03.2009

Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010

Характеристика методологии стратегического планирования деятельности предприятия. Анализ стратегической ситуации "Центра "Близкие люди": оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей для развития, разработка целевой установки, анализ конкурентов.

курсовая работа , добавлен 20.01.2013

Понятие стратегической конкуренции, ее разновидности, принципы и этапы реализации. Модель пяти конкурентных сил М. Портера: сущность и содержание, направления исследования. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы.

Стратегическая карта -- это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).

Рисунок 1.3 - Пример стратегической карты

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.

Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:

Какой стратегической цели соответствует данный показатель?

Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?

Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?

Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?

Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).

Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах:

а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов - источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии:1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющая - это итоги, которых стремится достичь организация.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:

Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

Стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

Стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

План организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.

Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.

Рисунок 1.4 - Модель сбалансированной системы показателей.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей. Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями (рисунок 1).

Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

Рисунок 1 – Развертывание стратегических целей предприятия

Стратегические карты – это инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.

Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае - условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие сбалансированной системы показателей (ССП), является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

Рассмотрим пример построения стратегической карты и системы сбалансированных показателей на примере ООО «ИнТехПроект» (таблица 1, рисунок 2).

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите компоненты стратегической карты?

2. В чем особенности построения системы сбалансированной системы показателей?

3. Охарактеризуйте особенности формулировки миссии.

Стратегическая карта является основополагающим компонентом системы сбалансированных показателей.

Как разработать стратегическую карту?

1. Стратегическая карта отображает ключевые цели, обеспечивающие успешное внедрение стратегии. Главная функция карты - причинно-следственное отображение целей в процессе внедрения стратегии.

2. Счетная карта описывает метрики - показатели, используемые для отслеживания прогресса по достижению целей; целевые значения показателей, стратегические инициативы, выбранные для стимулирования деятельности по достижению стратегических целей.

На рис.1 показаны стратегическая карта и карта создания стоимости. Обе методики успешно используются компаниями по всему миру.

Перенос стратегии на визуальные карты является сегодня одним из наиболее мощных инструментов менеджмента. Основное преимущество этого инструмента - изображение на одном листе всех целей по ключевым перспективам как единого механизма реализации стратегии.

Практика показывает, что создание корректной карты дает возможность легко определить ключевые вопросы эффективности, ключевые показатели эффективности и стратегические инициативы. В случае некорректного создания СК, счетная карта также будет неверна.

Достижение четкости и согласованности в стратегических целях – одна из важнейших задач менеджмента, и наиболее продуктивный способ достижения согласованности целей - это создание стратегической карты слаженной командой руководителей. Такая карта направит ресурсы компании в нужное русло.

Подводные камни разработки стратегической карты

Несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять.

Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок достаточно стандартные и скучные, такие к примеру, как «быть номером 1 для наших клиентов». В качестве контрастного примера, можно привести другие формулировки целей: «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Миссия транслирует ценностное предложение клиентам, вдохновляет существующих и потенциальных сотрудников.

Важный этап создания СК - это индивидуальные интервью с командой топ-менедежеров, проводит эксперт-фасилитатор. Очень важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание СК. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава.

Наиболее частая фатальная ошибка в разработке стратегии - это передача создания СК команде среднего звена или внешнему консультанту, предусматривающая лишь консультации с руководящим звеном по результатам работы.

Как говорить о стратегии?

Персональные интервью, проводимые с ключевыми сотрудниками в начале разработки, фиксируются в анонимном формате. Такое условие помогает получить максимум информации для дальнейшей работы.

Для выявления стратегического видения можно использовать следующие вопросы:

● Почему существует организация? Какова ее основная цель? Что вы делаете и для кого? Каково ваше ценностное предложение?

● Что вы должны уметь в совершенстве? В чем вам нужно выделиться, чтобы донести до клиентов ценностное предложение? Каковы ваши ключевые компетенции и ключевые функции как организации?

● Каковы ключевые движущие силы деятельности? Какими ключевыми ресурсами вы обладаете или в каких нуждаетесь как организация? Что скажете относительно сотрудников, их навыков и знаний? Вашей инфраструктуры? Расскажите о вашем бренде, имидже, патентах, организационной культуре, ваших процессах и практиках?

Наряду с выяснением точек зрения ключевых руководителей, определением ключевых целей, также важно принимать во внимание существующие документы о стратегии, планы, результаты анализа и т.д. Это необходимо для того, чтобы перепроверить точность стратегии и определить ошибки. Внешний фасилитатор должен сделать это во время или до интервью.

Основываясь на данных полученных в интервью и информации из документов по стратегии, внешний фасилитатор может самостоятельно построить стратегическую карту и представить ее руководству для активной дискуссии и совместного проектирования. Цель совместной работы – достичь консенсуса по стратегическим ориентирам и движущим силам, к ним ведущим. Отметим, что крайне важно вовлекать руководящее звено в этот процесс. Сессия – это мощный инструмент, дающий возможность согласовать стратегические приоритеты, не глядя на них через призму функциональных областей.

На этом этапе нельзя недооценивать роль и мастерство фасилитатора. Несмотря на то, что результаты интервью должны оставаться главным материалом для проектирования, - нельзя навязывать команде руководителей карту, сформированную фасилитатором.

С учетом уровня вовлеченности и внесенных изменений, часто имеет смысл запланировать следующую встречу для утверждения финального варианта карты. Вторую встречу следует назначать через 2 недели после первой. Это позволяет обработать все изменения и разослать карту участникам для обсуждения на местах и «сопоставления с реальностью». Иногда имеет смысл провести встречи с фокус-группами заинтересованных лиц и рядовых сотрудников, чтобы получить обратную связь по рабочей версии карты и использовать эту информацию на сессии с топ-менеджерами.

Больше – не значит лучше

Помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления.

Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь - крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей.

Как было упомянуто выше, наиболее сильная сторона стратегической карты – это визуализация причинно-следственной связи – цепочка достижения цели верхнего уровня становится четкой и понятной. Как правило, причинно-следственная связь на карте прописывается снизу вверх. При этом часто присутствуют и горизонтальные связи в рамках одной перспективы.

Создавая СК, следует также убедиться, что схема четко передает важность объектов на карте. Иногда имеет смысл изображать на СК блоки разного размера, чтобы подчеркнуть их различную важность. Например, если организация тратит 80% времени и бюджета на достижение одной цели (например, в полиции это поимка преступников) и только 20% на другую (усовершенствование административной работы), то целесообразно изобразить первую цель в фигуре большего размера. Задача - создать картину стратегических целей, включающую все важное, но в то же время не перегруженную. Различные размеры фигур этому поспособствуют, делая карту более удобной для восприятия, демонстрируя, что, при общей сбалансированности, некоторые цели «равнее других» (см. рис.2).

Рис. 2. Пример стратегической карты производственного предприятия

Наименование цели на карте для простоты включает только краткое положение. При этом важно, чтобы цели имели и более развернутое описание. К примеру, цель на СК звучит как «Развить тесное взаимодействие и эффективное управление отношениями со стейкхолдерами». Помимо короткой формулировки, имеется более широкое описание цели: «Нам нужно развивать тесные взаимоотношения с нашими клиентами и убедиться в том, что мы управляем отношениями с ключевыми стейкхолдерами. Помимо наших клиентов, нам нужно влиять на более широкую политику, быть голосом нашей отрасли. Это подразумевает использование профессиональных альянсов – для того, чтобы мы были услышаны. Для этого жизненно важно наше проактивное взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами».

Новые идеи в развитии инструмента

Современное направление развития СК – использование стратегических тем. Сегодня популярно группировать связанные цели в 4-5 стратегические темы. Это упрощает процессы планирования по целям, позволяя оперировать взаимосвязями блоков - тем. Цели различных тем могут быть выделены цветом на стратегической карте.По каждой теме могут быть определены ответственные руководители, при этом по каждой цели внутри также определяется ответственный, отчитывающийся перед ответственным по теме. Система ответственных обеспечивает непосредственное управление достижением каждой цели. После выстраивания системы работы по целям важно контролировать, чтобы мероприятия по темам и целям не превращались в разрозненные действия. Для этого важно, чтобы рабочие группы были многофункциональны, и чтобы команда топ-менеджеров сохраняла взгяд «с высоты птичьего полета».После создания стратегической карты, и только после этого, компания может перейти к следующим шагам разработки ССП: проработке ключевых показателей эффективности, плана стратегических мероприятий.

Вид словаря:

Словарь по управлению персоналом

Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

Только стратегические цели
Только показатели
И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические цели (1 подход)	Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель).	. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно.
	Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей.	Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК.
	Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления.	В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели (2 подход)	Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии.
Стратегические цели и показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
«Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

формироваться планы и отчеты,
распределяться веса целей/показателей,
рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.