Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон «Переговоры без поражения.

Издано с разрешения Houghton Mifflin Harcourt Publishing Co. и Synopsis Literary Agency

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Предисловие

За последние десять лет интерес к искусству ведения переговоров в профессиональных и академических кругах значительно вырос. Опубликованы новые теоретические работы, проведены исследования и многочисленные эксперименты. Десять лет назад очень немногие юридические колледжи и факультеты предлагали курс по искусству ведения переговоров, сейчас же он входит в обязательную программу обучения. В университетах открываются специальные факультеты, посвященные искусству ведения переговоров. Консультационные фирмы делают то же самое в корпоративном мире.

Несмотря на то что ситуация в мире постоянно меняется, идеи, изложенные в нашей книге, остаются незыблемыми и постоянными. Они прошли проверку временем, получили широкое признание и зачастую являются той основой, от которой отталкиваются авторы других книг.

Мы надеемся, что наши ответы на «10 вопросов о том, как всегда слышать “да”», будут полезными и заинтересуют вас.

Мы разделили вопросы на несколько групп. К первой относятся вопросы о значении и рамках «принципиальных» переговоров (речь идет о вопросах практических, а не моральных). Ко второй мы отнесли переговоры с людьми, не желающими идти на уступки, исповедующими другую систему ценностей и придерживающимися иной системы ведения переговоров. К третьей относятся вопросы, связанные с тактикой (где проводить переговоры, кто должен вносить первое предложение, как перейти от перечисления вариантов к принятию обязательств). И к четвертой группе мы отнесли вопросы, связанные с ролью влияния власти в ходе переговорного процесса.

Вступление

Нравится вам это или нет, но вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры – это неотъемлемая часть нашей жизни. Вы обсуждаете вопрос прибавки к зарплате со своим начальником. Вы пытаетесь уговорить незнакомца сбавить цену на свой дом, который вы собрались покупать. Два адвоката спорят в суде относительно того, кто виновен в автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует создать совместное предприятие для эксплуатации месторождения в офшорной зоне. Государственный чиновник встречается с лидерами профсоюзов, чтобы избежать национальной забастовки. Государственный секретарь Соединенных Штатов совещается со своим российским коллегой относительно сокращения ядерных вооружений. И все это переговоры.

Человек участвует в переговорах ежедневно. Вспомните мольеровского Журдена, который был счастлив, узнав, что он говорит прозой. Люди участвуют в переговорах даже тогда, когда и не подозревают об этом. Вы участвуете в переговорах со своей супругой относительно ужина и с детьми относительно того, когда ложиться спать. Переговоры – это основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите. Это способ общения, направленный на достижение согласия в ситуации, когда у вас и у другой стороны есть общие интересы, но в то же время есть и противоположные.

Все больше жизненных ситуаций требует проведения переговоров. Конфликты растут и ширятся. Каждый хочет принимать участие в принятии решений, влияющих на его жизнь. Все меньше людей согласны смиряться с решениями, которые за них принял кто-то другой. Люди не похожи друг на друга, и переговоры необходимы для того, чтобы сгладить эти различия. Идет ли речь о бизнесе, управлении государством или семейных проблемах – большинство решений принимается с помощью переговоров. Даже отправляясь в суд, люди делают попытку договориться до процесса.

Хотя переговоры проходят каждый день, провести их хорошо очень нелегко. Стандартные стратегии часто изматывают участников, вызывают чувство отчуждения и оставляют неудовлетворенными.

Перед людьми встает дилемма. Они признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Существуют и промежуточные стратегии переговоров, но каждая из них сводится к попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие.

Существует и третий способ переговоров, который нельзя назвать ни деликатным, ни жестким. Он сочетает в себе черты обоих способов. Речь идет о методе принципиальных переговоров, разработанном в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ переговоров учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям. В нем нет места для грязных уловок и бессмысленного упрямства. Принципиальные переговоры помогут вам добиться желаемого и не превратиться в ловкача и обманщика. Вы сможете остаться справедливыми и в то же время защитить себя от тех, кто захочет воспользоваться вашей справедливостью.

Книга посвящена методам ведения принципиальных переговоров. В первой главе мы обсудим проблемы, которые возникают в связи с применением стандартных стратегий позиционных сделок. В следующих четырех главах мы будем говорить о четырех принципах предлагаемого нами метода. В последних трех главах вы найдете ответ на наиболее часто задаваемые вопросы: «Что делать, если противник окажется более сильным?», «Что делать, если он не захочет играть на наших условиях?», «Что делать, если он прибегнет к грязным уловкам?»

Методом принципиальных переговоров могут пользоваться американские дипломаты, которые ведут переговоры с Россией относительно сокращения ядерных вооружений, адвокаты с Уолл-стрит, представляющие интересы крупнейших компаний, и супруги, которые решают, куда отправиться в отпуск и как разделить имущество в случае развода. Этот метод подходит всем.

Каждые переговоры уникальны и не похожи друг на друга, но основные аспекты постоянны и неизменны. Метод принципиальных переговоров можно использовать в двусторонних или многосторонних переговорах, при решении одного или нескольких вопросов, в переговорах, ведущихся по заранее предписанному ритуалу, и в совершенно неожиданных ситуациях, требующих экспромта. Этот метод поможет вам вести переговоры и с опытным, и с неопытным противником, и с жестко стоящим на своем представителем другой стороны, и с тем, кто настроен вежливо и дружелюбно. Принципиальные переговоры можно вести в любой ситуации. В отличие от большинства других стратегий этим методом легко пользоваться даже тогда, когда другая сторона тоже применяет ту же стратегию. И чем больше людей прочтут эту книгу, тем всем нам легче будет вести любые переговоры.

I. Проблема

1. Не настаивайте на своей позиции

Касаются ли проводимые вами переговоры важного контракта, семейной проблемы или установления мира во всем мире, людям часто приходится идти на позиционные сделки. Каждая сторона занимает определенную позицию, отстаивает ее и идет на уступки ради достижения компромисса. Классическим примером таких переговоров может служить разговор между покупательницей и владельцем магазина подержанных вещей.

Покупательница: Сколько вы хотите за этот медный таз?

Владелец: Это замечательная антикварная вещь, не так ли? Я готов уступить ее за 75 долларов.

П.: Ну что вы, это слишком дорого! Я готова купить его за 15 долларов.

В.: Вы серьезно? Я могу предложить вам небольшую скидку, но 15 долларов – это несерьезное предложение.

П.: Ну что ж, могу поднять цену до 20 долларов, но 75 я не заплачу вам никогда. Назовите разумную цену.

В.: Вы умеете торговаться, юная леди. Ну ладно, 60 долларов – и по рукам.

П.: 25 долларов.

В.: Я сам купил этот таз гораздо дороже. Назовите разумную цену.

П.: 37,50 и ни центом больше. Это самая высокая цена, на которую я могу согласиться.

В.: Видите, что выгравировано на этом тазу? В будущем году такие предметы будут стоить в два раза дороже.

Любой метод переговоров можно оценить по трем критериям. Переговоры должны привести к разумному соглашению, если таковое возможно. Переговоры должны быть эффективными. И, наконец, они должны улучшить, но уж ни в коем случае не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно считать соглашение, которое в допустимой степени отвечает законным интересам всех сторон, справедливо разрешает конфликт интересов, заключается на длительный срок и принимает во внимание общие интересы всех участвующих в переговорах сторон.)

Наиболее распространенная форма переговоров, продемонстрированная на приведенном выше примере, зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций.

Занятие позиций, подобно тому, как это делали покупательница и владелец магазина, во время переговоров служит сразу нескольким полезным целям. Оно показывает другой стороне, чего вы хотите; оно обеспечивает опору в сложной и неопределенной ситуации; оно позволяет выработать условия приемлемого соглашения. Но всех этих целей можно добиться и другими способами. Позиционные сделки не помогают добиться основной задачи – достижения разумного соглашения, эффективного и взаимоприемлемого.

Споры о занимаемых позициях приводят к неразумным соглашениям

Когда участники переговоров занимают определенные позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете ее от нападок другой стороны, тем тверже ее отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес – вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон.

Опасность того, что позиционная война может затруднить переговоры, можно проиллюстрировать на широко известном примере. Вспомним переговоры президента Кеннеди с Советским Союзом относительно запрещения испытаний ядерного оружия. В ходе переговоров возник критический вопрос: сколько инспекций в год должно проводиться Советским Союзом и Соединенными Штатами на территории друг друга в связи с подозрительной сейсмической активностью?

Советский Союз соглашался на три инспекции, Соединенные Штаты настаивали на десяти. В результате переговоры провалились, каждая сторона осталась при своем. И это несмотря на то, что никто не обсуждал ни количества инспекторов, ни продолжительности инспекций. Стороны не сделали попытки разработать процедуру инспекции, что позволило бы удовлетворить интересы обеих сторон.

Чем больше внимания уделяется позициям сторон, тем меньше остается на долю удовлетворения взаимных интересов.

Соглашение становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение чаще всего отражает механическое сглаживание различий между финальными позициями сторон, а не решение, удовлетворяющее их законные интересы. В результате достигнутое соглашение оказывается менее удовлетворительным для сторон, чем могло бы быть.

Споры по поводу позиций неэффективны

Стандартный метод ведения переговоров может привести либо к соглашению, как в вопросе цены медного таза, либо к разрыву, как произошло при обсуждении ограничения ядерных вооружений. В любом случае процесс занимает довольно длительное время.

Настаивание на своей позиции создает факторы, которые замедляют достижение согласия. Настаивая на своей позиции, вы пытаетесь повысить шансы на то, что достигнутое соглашение будет благоприятным для вас. С этой целью вы непримиримо стоите на своем, пытаетесь ввести в заблуждение другую сторону и лишь в крайнем случае соглашаетесь на минимальные уступки. Точно так же ведет себя и другая сторона. Эти факторы существенно затягивают достижение соглашения. Чем более экстремальной является позиция сторон и чем меньше уступки, на которые они соглашаются, тем больше времени и усилий потребуется на выяснение возможности достижения согласия.

Стандартная процедура требует также принятия большого количества индивидуальных решений, поскольку каждая сторона должна твердо решить, что она может предложить, что должна отвергнуть и на какие уступки согласится пойти. Поскольку каждое решение не только не направлено на удовлетворение интересов другой стороны, но и, напротив, лишь усиливает давление, участник переговоров никак не может рассчитывать на быстрое достижение согласия. Скандалы, угрозы, каменное молчание – вот наиболее распространенные приемы ведения переговоров. Естественно, что подобные методы ведут только к увеличению времени и расходов на достижение согласия, а в худшем случае делают соглашение абсолютно невозможным.

Споры относительно позиций угрожают сохранению отношений

Чрезмерно твердое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий. Каждый участник переговоров четко знает, что он может сделать, а чего не будет делать ни под каким видом. Задача достижения взаимоприемлемого решения превращается в настоящую битву. Каждая сторона старается принудить другую изменить свою позицию. «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь пойти со мной в кино, мы будем смотреть “Мальтийского сокола” или не пойдем в кино вовсе». Результатом подобного поведения становится гнев и обида, поскольку одной стороне приходится подчиняться воле другой стороны, в то время как ее собственные законные интересы остаются неудовлетворенными.

Коммерческие предприятия, годами ведущие совместную деятельность, расходятся навсегда. Соседи перестают разговаривать друг с другом. Обида, возникшая в результате подобных переговоров, может длиться годами.

Когда в переговорах участвуют несколько сторон, ситуация еще более усугубляется

Хотя гораздо удобнее обсуждать переговоры, в которых участвуют две стороны, то есть вы и другая сторона, в действительности почти всегда участников оказывается гораздо больше. За столом может собраться сразу несколько сторон, причем у каждой есть свои избиратели, руководство, советы директоров и комитеты, определяющие стратегию их поведения. Чем больше народу участвует в переговорах, тем более серьезными оказываются последствия активного отстаивания своих позиций.

Отстаивание своих позиций зачастую самым негативным образом сказывается на отношениях между сторонами.

Если в переговорах участвуют 150 стран, как это происходит на сессии Генеральной Ассамблеи ООН, отстаивать свою позицию становится практически невозможно. Все могут говорить «да», а кто-то один заявит «нет». Взаимные уступки в подобной ситуации становятся трудными, а то и невозможными: непонятно вообще, кому следует уступать? Результаты тысяч двусторонних соглашений сводятся на нет невозможностью достичь соглашения многостороннего. В таких ситуациях отстаивание собственной позиции ведет к формированию коалиций внутри сторон, общность интересов которых зачастую является скорее символической, чем реальной. В ООН такие коалиции приводят к переговорам между Севером и Югом, между Востоком и Западом. Поскольку в каждой группе множество членов, выработать общую позицию становится очень сложно. Что еще хуже, после того как все с огромным трудом все же выработали общую позицию, сойти с нее становится просто невозможно. Изменение позиции осложняется еще и тем, что авторитетные участники, которые могли отсутствовать в момент ее выработки, могут категорически отказаться одобрить полученный результат.

Согласие со всеми – еще не выход

Многие понимают негативную роль активного отстаивания собственной позиции, в частности его пагубное влияние на отношения между сторонами. Они надеются избежать этого, ведя переговоры более деликатно. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону как противника, они предпочитают относиться к ней по-дружески. Вместо того чтобы стремиться к победе, они признают необходимость достижения согласия.

В приведенной ниже таблице показаны два стиля отстаивания собственной позиции: деликатный и жесткий. Большинство людей считают, что вести переговоры можно только так. Изучив таблицу, подумайте над тем, являетесь ли вы сторонником деликатного или жесткого стиля. А может быть, вы предпочитаете промежуточную стратегию? Деликатная переговорная игра ведется с целью укрепления и поддержания отношений между сторонами. Между родственниками и друзьями переговоры ведутся именно так. Процесс, как правило, оказывается эффективным. По крайней мере, результаты достигаются достаточно быстро. Когда каждая из сторон соревнуется с другой в щедрости и самоотверженности, согласие достигается легко. Но такое согласие не всегда оказывается разумным. Конечно, результаты могут и не быть столь трагичными, как в рассказе О’Генри «Дары волхвов». Помните, как муж продал свои часы, чтобы купить жене красивый гребень, а та продала волосы, чтобы купить мужу золотую цепочку к часам? Однако любые переговоры, связанные с личными отношениями, всегда могут дать не самые лучшие результаты. Если говорить более серьезно, то мягкая, дружеская манера ведения переговоров делает вас уязвимым перед тем, кто ведет жесткую игру и настойчиво отстаивает свою позицию. В такой ситуации жесткая игра доминирует над мягкой. Если вторая сторона настаивает на уступках, а первая идет на них из страха испортить отношения, переговорная игра завершается в пользу сторонника жесткой позиции. Процесс приводит к соглашению, хотя это соглашение и не является самым разумным. Оно гораздо более благоприятно для жесткого участника, чем для сторонника деликатного стиля. Если вы попадете в подобную ситуацию и изберете для себя роль миротворца, готовьтесь к тому, что лишитесь последней рубашки.

Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь справедливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры? Или – что еще труднее – какой совет можно дать одному из них, руководствующемуся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены) потребители, продавцы, адвокаты и страны оказываются перед одной и той же дилеммой – как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом. Привлекая свои знания в области международного права и антропологии, опираясь на широкое многолетнее сотрудничество с практиками, коллегами и студентами, мы разработали практический метод достижения соглашений на дружественной основе, без поражения сторон. Мы апробировали наши идеи в беседах с адвокатами, бизнесменами, правительственными чиновниками, судьями, начальниками тюрем, дипломатами, представителями страховых организаций, шахтерами и руководителями нефтяных компаний. Выражаем признательность всем тем, кто критически откликнулся на нашу работу и поделился с нами своими замечаниями и предложениями. Мы извлекли из этого большую пользу. Откровенно говоря, на протяжении многих лет в наше исследование внесло свой вклад такое множество людей, что теперь совершенно невозможно точно сказать, кому мы больше всего обязаны и за какие идеи. Те, кто внес наибольший вклад, конечно, понимают, что мы не делали ссылок не потому, что считали каждую идею впервые изреченной нами, а скорее для того, чтобы текст вообще можно было читать, тем более, повторяем, мы обязаны очень большому числу людей. И все же мы не можем не сказать о Говарде Райффа. Его доброжелательная, но откровенная критика неоднократно совершенствовала наш подход. Мало того, его замечания о необходимости поиска в переговорах взаимной выгоды на основе использования существующих различий, а также о роли воображения в решении трудных проблем вдохновили нас на сочинение отдельных разделов книги, посвященных этим вопросам. Луис Сон, необычайный придумщик и специалист по ведению переговоров, своей постоянной изобретательностью н устремленностью в будущее воодушевлял нас постоянно. Помимо всего прочего мы ему обязаны тем, что он познакомил нас с идеей использования единого переговорного текста, которую мы назвали «Процедурой одного текста». Мы также хотели бы поблагодарить Майкла Доила и Дэвида Штрауса за их творческий подход к проведению «мозговых атак». Очень трудно было подыскать подходящие истории и примеры. Здесь мы многим обязаны Джиму Сибениусу за его отзывы о Конференции по морскому праву *1 (как и за его вдумчивую критику нашего метода), Тому Гриффиту за изложение его переговоров со служащим страховой компании и Мери Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, ссорящихся в библиотеке. Мы хотели бы особенно поблагодарить всех тех, кто читал эту книгу в разных рукописных вариантах и позволил нам извлечь пользу из их критических замечаний, включая наших студентов, участников семинаров по искусству ведения переговоров, которые проводились в январе в 1980 и 1981 гг. в Гарвардской школе права, а также Фрэнка Сэндера, Джона Купера и Уилльяма Линкольна, которые вместе с нами вели эти группы. Мы хотели бы, в частности, поблагодарить тех членов гарвардского семинара по переговорам, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и внесли много полезных предложений – это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхль, Томас Шеллинг и Лоуренс Сасскинд. Всем нашим друзьям и союзникам мы обязаны большим, чем можем выразить, однако окончательную ответственность за содержание книги несут авторы; если результат несовершенен, это произошло не из-за недостатка усилий со стороны наших коллег. Без помощи семьи и друзей писать было бы невыносимо. За конструктивную критику и моральную поддержку мы благодарим Каролин Фишер, Дэвида Лэкса, Фрэнсиса Тэрнбулла и Джэнис Юри. Без Фрэнсиса Фишера эта книга вообще никогда не была бы написана. Именно он представил нас друг другу около четырех лет назад. Без отличной секретарской помощи у нас тоже ничего бы не получилось. Спасибо Деборе Реймел за ее неизменные компетенцию, моральную поддержку и твердые, но любезные напоминания, а также Денизе Трибула, чье усердие и веселость никогда не были поколеблены. Особая благодарность сотрудникам «Уорд процессинг», возглавляемым Цинтией Смит, которая выдержала испытание бесконечным рядом вариантов и почти невероятными сроками. Есть еще наши редакторы. Перекомпоновав и сократив нашу книгу вдвое, Марти Лински сделал ее намного более читабельной. Чтобы пощадить наших читателей, ему хватило здравомыслия не щадить наши чувства. Благодарим также Питера Киндера, Джун Киношита и Боба Росса. Джун старалась, чтобы в книге было как можно меньше непарламентских выражений. Там, где это не удалось, мы приносим извинения тем людям, кого это может задеть. Мы также хотели бы поблагодарить Андреа Уилльямса, нашего советчика: Джулиану Бах, нашего агента; Дика Макэдоу и его коллег в издательстве «Хафтон Миффлин», которые сделали публикацию этой книги и возможной и приятной. И наконец, мы хотим поблагодарить Брюса Пэттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не сделал большего для этой книги, чем он. С самого начала он помогал «мозговой атаке» и организовал силлогизмы книги. Он перекомпоновал почти каждую из глав и отредактировал каждую фразу. Если бы книги были фильмами, наша получила бы известность как «производство Пэттона».

Метод принципиальных переговоров был разработан Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттеном и опубликован в виде книги в 1981 г. Эта книга была переведена на 25 языков и стала бестселлером. Вниманию читателей предлагаю ее конспект, который может быть интересен не только различного рода менеджерам и людям, профессионально занимающимся ведением переговоров, но также ITшникам, домохозяйкам, бизнесменам, а также всем, кто хочет научиться побеждать в переговорах «по-гарвардски», но до прочтения всей книги пока не дошел.

Ключевые тезисы книги

Цель переговоров - удовлетворение интересов.
Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
Нужно отделять человека от проблемы.
Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.
Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаивайте на своей позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом - они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций. Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее - деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

Люди - это не компьютеры, отстаивание собственной позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.
В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой.

Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения - все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяйте людей от проблемы

Быть «мягким» с людьми и «жестким» с проблемами. У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем. Во время переговоров обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемой проблемой. Человеческий аспект может оказаться либо полезным, либо вредным, но исключить его невозможно.

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

Восприятие
Эмоции
Общение

Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

Помните: понимание точки зрения другой стороны - это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Справиться с различиями в восприятии - это значит сделать их явными и обсудить с другой стороной.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев - страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Наилучшее время решения проблем - когда проблема еще не стала проблемой. Решайте проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людей.

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы - это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

безопасность;
экономическое благополучие;
чувство принадлежности;
признание;
контроль над собственной жизнью.

Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы.

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ, который может быть принят «в штыки» в противном случае.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны - залог успеха. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

Преждевременное суждение
Поиск единственного решения
Предположение о фиксированном характере проблемы
Мнение о том, что «решение их проблем - это их проблема».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение. Критика необходима, но бывают случаи, когда она не то, что вредит, а когда она категорически неприемлема и одним из этих случаев является формирование вариантов решения, когда на пути творчества не должно стоять ничего и критику нужно отключить.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Изобретайте различные варианты соглашения. Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем зало- жить хороший фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.
Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.
Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

Спрашивайте: «На чем основывается ваше предложение?». В первую очередь соглашайтесь с принципами.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижней границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
выбор наилучшей альтернативы.

Чем привлекательнее альтернатива, тем выше ваша способность улучшить условия оговариваемого соглашения.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшей альтернативы - наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
Что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции.
Что может сделать третья сторона. Подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии.

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

энергичное утверждение собственной позиции;
атака на ваши идеи и предложения;
атака на вас лично.

Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Не защищайте собственные идеи, принимайте критику и советы. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашивайте, что в данной идее ему не нравится.

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание - вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Строго придерживайтесь принципов, обозначенных ранее:

Отделяйте человека от проблемы.
Сосредоточивайтесь на интересах, а не на позициях
Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны.
Настаивайте на использовании объективных критериев.

Некоторые наиболее распространенные грязные приемы:

Умышленный обман
- Фальшивые факты. Проверка фактических заявлений снижает вероятность обмана.
- Двусмысленные полномочия. Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны.
- Сомнительные намерения. Вы вправе включить специальные условия в само соглашение.
- Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности.
Психологическая война
- Личные нападки. Своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздействие. Сделайте ее очевидной, и вам не придется преодолевать последствия.
- Игра «Хороший парень - плохой парень». Такой прием мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым.
- Угрозы. Лучше всего отложить ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание.
Позиционное давление
- Чрезмерные требования. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.
- Эскалация требований. Обратите на нее внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе.
- Шантаж. В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры.
- Жесткий партнер. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».
- Сознательные задержки. Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение.
- «Соглашайся или уходи». Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?». Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.

Заключение

Три основных аспекта:

Вы это всегда знали. В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии.
Учитесь на практике. Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого.
Выигрывайте. И теория, и жизненный опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любой другой стратегии.

Несколько десятилетий назад мир строился на иерархии: в семье решения принимал отец, а на работе все следовали пути, выбранному директором компании.

Сегодня авторитарные структуры - редкость. Иерархии практически изжили себя, информация стала доступнее, а в принятии решений участвует много людей. Теперь намного важнее говорить с людьми: политики общаются с избирателями, а компании поощряют сотрудников участвовать в принятии решений. Даже отношения в семье становятся демократичными.

Пример. В эпоху Google родители больше не могут сказать ребёнку: «Не делай этого, это вредно», ведь он может зайти в интернет, найти доказательства и оспорить их точку зрения.

С помощью переговоров можно прийти к соглашению в любой сфере. Спор с друзьями о выборе фильма отличается от обсуждения цен с поставщиками или согласования международного эмбарго на поставку оружия, но во многом все переговоры похожи.

Каждый день вашей жизни подразумевает какие-либо переговоры. Получив необходимые навыки, вы значительно улучшите результаты любых переговоров.

Избегайте позиционной войны

Позиционной войной называется ситуация, когда обе стороны занимают позицию, яростно отстаивают её и идут на уступки в крайних случаях. В такой ситуации найденное решение не является результатом переговоров. Либо выигрывает самая упрямая сторона, либо будет найден компромисс, более или менее удовлетворяющий обе стороны.

Проблема таких конфликтов в том, что обе стороны зациклены на своих изначальных позициях. Они хотят «победить», но не найти совместно взаимовыгодное решение. Открытое противостояние отнимает много времени и сил. Стороны могут занять бескомпромиссные позиции, боясь, что их вынудят пойти на уступки. На самом деле это приводит лишь к продолжительным и болезненным прениям.

Позиционная война осложняет разрешение конфликта и даже разрушает отношения между сторонами. Она кончается неоптимальными решениями (в лучшем случае), тратит много времени и сил, а также вредит деловым отношениям.

Помните, что ведёте переговоры с человеком

Рассматривать переговоры как диалог между абсолютно рациональными индивидами неверно. В переговорах нет одного мнения: как минимум присутствуют две субъективные точки зрения. Стороны наделены индивидуальными особенностями, опытом, ценностями и эмоциями.

Стороны будут по-разному смотреть на вещи и по-своему интерпретировать «факты». Иногда два человека говорят о совершенно разных вещах, не осознавая этого.

Люди могут по-разному реагировать на одну ситуацию, особенно на стрессовую. Длительная, напряжённая дискуссия часто делает человека агрессивным, что может раздражать другого и заставить обороняться. Тогда дальнейшее обсуждение становится бессмысленным.

В переговорах сочетание различных мнений и сильных эмоций - сильнейшее препятствие поиску взаимовыгодного решения. Разумные доводы здесь не помогут.

Переговоры происходят на двух различных уровнях: фактических аргументов и эмоционального восприятия. Полностью разделить эти уровни невозможно. Помните, что кроме фактов есть межличностный уровень, который бывает источником многих конфликтов или недоразумений.

Подавляйте такие эмоции, как гнев или страх. Попробуйте поставить себя на место другого и учитывайте не только факты, но и чувства людей.

Ваш враг - проблема, а не собеседник

Цель переговоров - поиск долгосрочного взаимовыгодного решения, а не «победа» одной из сторон. Отделяйте дискуссию от межличностных отношений. Чтобы успешно вести переговоры, держитесь на уровне фактов.

Обе стороны должны подходить к проблеме с рациональной точки зрения, а не эмоциональной. Рассматривайте друг друга как партнёров, а не врагов.

Нужно смотреть на тему разговора с нейтральной точки зрения. Иногда полезно сидеть на одной стороне стола - так проблема будет восприниматься не как противостояние, а как обсуждаемый вопрос, который можно решить только сообща.

Будьте беспристрастными и придерживайтесь фактов. Никогда не переходите на личности и не обвиняйте другого человека в неразумности, какой бы абсурдной вам не казалась его позиция, чтобы не создавать дистанцию, которая заставит собеседника забыть о фактах и реагировать на чисто эмоциональном уровне.

Пример. Разведённая пара не должна спорить о том, кто виноват в неудачном браке. Им необходимо обсуждать будущее детей.

Прежде чем искать решение, следует понять интересы обеих сторон

Часто позиции двух сторон кажутся несовместимыми.

Пример. Планы супружеской пары на отпуск: «Я хочу на море» против «Я хочу в Альпы».

Копнув глубже, вы найдёте новые решения, которые возникают и без необходимости идти на компромиссы. Если муж хочет покупаться, а супруга покататься на лыжах - они могут провести отпуск на горном озере.

Позиция в переговорах часто обусловлена несколькими интересами. В данном примере разные позиции - результат разных ожиданий от отдыха. Чтобы найти решение, попробуйте разобраться во всех предпочтениях. Определив различия, вам будет проще расставить приоритеты и понять, возможны ли безболезненные уступки. Какова конечная цель? В чём вы согласны друг с другом? Какие различия между вашими позициями? Откуда взялись эти различия?

Базовые потребности людей в признании, управлении, безопасности и любви часто являются основными движущими факторами.

Пример. Если вы не знаете, что движет другим человеком, спросите: «Почему ты хочешь поехать в Альпы?» или «Почему ты возражаешь»?

В то же время вы должны понимать, что движет вами. Открыто выражайте свои желания, прежде чем выдвигать предложения. Только когда интересы обеих сторон ясны, можно найти взаимовыгодное решение.

Перечисляйте варианты, прежде чем искать решения

Участники переговоров обычно чётко видят желаемый результат: часто они берут с собой проекты контрактов, надеясь убедить другого человека согласиться с ними. Такие «решения» обречены на провал, поскольку основаны только на одной позиции.

Вместо односторонних предложений будьте открыты к обсуждению всех возможных решений и принимайте только подходящее обеим сторонам.

Пример. Кто-то спрашивает вас: «Как вы думаете, кто выиграет Нобелевскую премию по литературе в следующем году?». Скорее всего, вы ответите не сразу. Составив список кандидатов и поразмыслив, вы выберите одного.

Точно так же следует искать решения на переговорах.

Переговоры состоят из двух этапов: сначала вы обозначаете возможные решения, затем начинаете договариваться. Начните с нейтрализации крайних позиций, изучайте различные сценарии и учитывайте детали. Подходите с творческой точки зрения: набросайте эскизы, проводите мозговые штурмы, спрашивайте совета экспертов. Попробуйте найти выход из самых бескомпромиссных позиций. Так у вас появится множество возможных решений, и, если вы перейдёте ко второй фазе обсуждения, некоторые их них окажутся приемлемыми для обеих сторон.

Всегда основывайте выбор на объективных критериях

Даже удивив партнёра полностью сформулированным предложением, вы не способствуете переговорам. Он вряд ли согласится и ответит либо защитой, либо нападением. Сначала найдите правильные критерии, на которых можно основать решение. Критерии должны быть однозначными и объективными, исключающими неверное толкование.

Пример. Справедливая цена за дом - это не просто ожидаемая цена продавца или покупателя. Она должна основываться на показателях средней цены квадратного метра, состояния здания и цен на похожие дома в районе. Эти критерии объективны и поддаются проверке.

В ходе переговоров обе стороны должны обозначать свои критерии оценки решения. Критерии должны быть не одинаковыми, а объективными и понятными.

Никогда не поддавайтесь давлению. Если кто-то ставит ультиматум: «Это моё последнее предложение», спросите, на каких критериях оно основано: «Почему вы считаете, что это справедливая цена?». Старайтесь найти объективные критерии, чтобы основать своё решение.

Если найти правильные критерии невозможно, убедитесь хотя бы в справедливости процесса принятия решения. Это как делить печенье в детском саду по способу «я делю, ты выбираешь»: первый ребёнок делит печенье, но ему лучше быть честным, так как второй ребёнок первым выбирает понравившийся кусок.

Чтобы хорошо вести переговоры, необходимо готовиться к ним

Никогда не идите на переговоры неподготовленным. Соберите как можно больше фактов и тщательно изучите их. Узнайте всё об участниках и о специфическом контексте переговоров. Что движет другим человеком? Каковы его интересы и цели? Он самостоятельно принимает решение или с учётом интересов начальника, партнёра или супруга? Имеются ли какие-либо личные, политические или религиозные моменты, о которых нужно знать?

Чем больше вы знаете, тем лучше понимаете другого человека и тем выше вероятность найти конструктивное решение. Чем меньше вы знаете, тем скорее начнёте спорить по поводу вопросов, основанных на предрассудках, домыслах и эмоциях.

Не стоит недооценивать обстановку переговоров. Надо заранее решить, где состоятся переговоры: в вашем офисе, дома, на нейтральной территории; каким способом их провести: по телефону, лично или в группе; что значит для оппонентов продолжительность переговоров; будет ли давление в виде дедлайна помогать или вредить переговорам.

Уделите время изучению деталей и подготовке, чтобы создать комфортную обстановку для обеих сторон. Это значительно повысит шансы на конструктивное обсуждение.

Переговоры - это общение!

Большинство конфликтов возникает из-за недостатка общения. Недоразумения и пробелы в знаниях приводят к спорам, а активное общение помогает избежать этих проблем. Даже при конфликте ваше общение должно быть позитивным и ориентированным на поиск решения. Продолжайте вести дискуссию и не прерывайте её, зацикливаясь на каком-либо доводе.

Часто мы слышим только то, что хотим. Прислушивайтесь к тому, что говорит человек, и показывайте ему это: «Если я вас правильно понял, вы считаете...». Так вы сразу исключите недоразумения.

Как только вы поняли позицию другого человека, обозначьте собственные интересы. Не говорите о том, что вы считаете ошибками и заблуждениями в позиции собеседника, но поделитесь своими ожиданиями и надеждами.

Не реагируйте эмоционально, но, при необходимости, позвольте другому человеку излить свой гнев или эмоции. В таких случаях объясните поведение.

Пример. «Я понимаю, почему вы сердитесь, и я сам был разочарован, потому что...».

Задача - довести обсуждение до уровня фактов и продолжать его. Молчание означает конец любых переговоров.

Даже лучшие методы не всегда гарантируют успех

В теории, переговоры приводят к лучшим результатам, если обе стороны открыты, используют объективные критерии и стремятся вместе найти решение. Но вы никогда не сможете заставить человека действовать определённым образом или отказаться от своей позиции. Можно лишь попытаться это сделать.

Начните дискуссию, обозначив проблему и процесс переговоров: договоритесь о том, как будет проходить обсуждение и как вы будете принимать решение. Если другой человек не поддерживает вас в этом или использует нечестные приёмы (классический - «хороший полицейский, плохой полицейский» или хитрый - «я бы с удовольствием, но мой начальник...»), открыто сообщите об этом. Ясно дайте понять, что будете участвовать в обсуждении, основанном на понимании интересов обеих сторон и ориентированном на объективные критерии.

Когда существует дисбаланс сил между двумя сторонами (например, обсуждение повышения заработной платы с начальством), вы можете лишь отметить, почему думаете, что это будет выгодно обоим. Но именно начальство решает, как проходят переговоры, а вам придётся это принять.

Помните, что не всё в жизни можно решить путём переговоров.

Самое главное

Не считайте конфликты игрой, победителем из которой выходит кто-то один. Избегайте позиционной войны и старайтесь понять и учитывать интересы сторон. Придерживайтесь фактов. Помните, что вы имеете дело с людьми и будьте справедливы, когда дело доходит до решения.

Почему важно научиться договариваться? Переговоры - это основа бизнеса. Избегайте позиционной войны.

Что значит вести переговоры? Помните, что вы ведёте переговоры с человеком. Ваш враг - проблема, а не собеседник. Прежде чем искать решения, следует понять интересы обеих сторон.

Какие методы и приёмы можно использовать? Перечисляйте варианты, прежде чем приступить к поиску решения. Всегда основывайте выбор на объективных критериях. Готовьтесь к переговорам заранее. Переговоры - это общение. Даже самые лучшие методы не всегда гарантируют успех.

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Предисловие

Вступление

I. Проблема

1. Не настаивайте на своей позиции

Покупательница: Сколько вы хотите за этот медный таз?

Владелец: Это замечательная антикварная вещь, не так ли? Я готов уступить ее за 75 долларов.

П.: Ну что вы, это слишком дорого! Я готова купить его за 15 долларов.

В.: Вы серьезно? Я могу предложить вам небольшую скидку, но 15 долларов – это несерьезное предложение.

П.: Ну что ж, могу поднять цену до 20 долларов, но 75 я не заплачу вам никогда. Назовите разумную цену.

В.: Вы умеете торговаться, юная леди. Ну ладно, 60 долларов – и по рукам.

П.: 25 долларов.

В.: Я сам купил этот таз гораздо дороже. Назовите разумную цену.

П.: 37,50 и ни центом больше. Это самая высокая цена, на которую я могу согласиться.

В.: Видите, что выгравировано на этом тазу? В будущем году такие предметы будут стоить в два раза дороже.