Виды организационных структур кратко. Понятие организационной структуры
Функция организовывания (организация деятельности) предполагает:
- выделение элементов (звеньев) управления;
- упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.
Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления
ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).
Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.
Звенья включают несколько элементов.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:
- институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
- управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
- технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:
- горизонтальные и вертикальные;
- линейные и функциональные;
- формальные и неформальные;
- прямые и косвенные.
Построение организационной структуры предполагает:
- группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
- формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
- распределение полномочий и ответственности между звеньями;
- формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.
Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.
1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.
2. Линейно-функциональная.
Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.
ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).
3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.
4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
- ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
- решение внезапно возникшей неординарной задачи.
5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Область применения, достоинства и недостатки каждого вида структур представлены в табл. 10.
а) Жесткие организационные структуры
1. Линейная
Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.
Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)
Достоинства и недостатки линейной структуры:
Четкие уровни управления и подчинения и связи
Оперативность и точность управленческих реакций
Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий
Чрезмерные информационные перегрузки руководителя
Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов
2. Функциональная
Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Достоинства и недостатки функциональной структуры
Эффективная организация горизонтальных связей
Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям
Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей
Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах
От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний
3. Линейно-штабная
Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:
Согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)
Параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)
Штаб имеет линейную структуру.
Типы штаба:
– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)
Достоинства и недостатки штабной структуры:
Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур
Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности
Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации
Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав
Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям
4. Линейно-функциональная
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:
Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции
Хорошо подходят для управления небольшими организациями
Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством
Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы
Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций
Высокая централизация оперативного управления
Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)
Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)
Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)
5. Дивизиональная
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:
А) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
Б) административных связей (координация и контроль)
В) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:
Тесная связь с рынком, потребителем
Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды
Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление
1. Проектная
В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).
2. Матричная
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
3. Программно-целевая
Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.
4. Адхократическая (специальная)
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.
Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.
5. Фрагментарная
Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
6. Бригадная
Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:
– автономная работа
– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали
– смена жестких связей гибкими
– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений
Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:
Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)
Назначение руководителя исходя из характера работы
Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности
Приведение персонала к состоянию универсальности
Организация сочетания коллективной и общей ответственности
Стимулирование экономически выгодного сотрудничества
Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами
Виды организационных структур В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из рис.1.1, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из Приложения №2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейно-штабная организационная структура управления . При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Как видно из рис. 1.3, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Применяются матричные структуры в следующих областях: - Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; -Холдинговые предприятия. Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются: 1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; 2) Выделение состава функциональных служб и подразделений; 3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; 4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; 5) Обеспечение централизованного управления по объектам. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка. Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость. Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления: - Многопрофильные предприятия; -Предприятия, расположенные в различных регионах; - Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы. Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне. В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение. Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр. Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления: 1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; 2) Тщательный подбор руководителей подразделений; 3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; 4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; 5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; 6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).
ТЕМА 4. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Для осуществления производственно-хозяйственной деятельности создается единый комплекс (система) хозяйствования предприятия, представляющая совокупность взаимосвязанных в одно целое элементов.
Особенности предприятия, как системы :
1) открытость - оно может существовать только при условии активного взаимодействия с внешней средой. Предприятие «выбирает» из промежуточной и общей внешней среды основные факторы производства, а затем, преобразовывая их в продукцию (товары, услуги, информацию) и отходы, направляет их во внешнюю среду. Условием жизнеспособности системы является полезный (выгодный) обмен между «входом» и «выходом»;
2)предприятие является искусственной системой, созданной человеком прежде всего с целью совместного труда. Характеристикой любого предприятия является разделение труда.
Подразделения предприятия классифицируются:
По видам деятельности - производственные, непроизводственные, управленческие;
По отношению к выполнению задач (целей) производственной деятельности - основные (производство товарной продукции, для выпуска которой создано данное предприятие), вспомогательные (изготовление продукции для собственных нужд), обслуживающие (выполнение работ и услуг для основных и вспомогательных подразделений), подсобные (подготовка и обработка вспомогательных материалов), побочные (изготовление продукции, оказание услуг, выполнение работ, не соответствующих профилю предприятия);
По количеству применяемых технологических процессов, выпускаемых видов продукции, производимых работ, оказываемых услуг - специализированные и (или) комплексные.
Совокупность производственных подразделений с присущими им технологическими взаимосвязями образуютпроизводственную структуру предприятия.
Вспомогательные подразделения предназначены для обеспечения нормальной работы основного производства путем выполнения работ определенного характера. Важнейшим из них являются инструментальные, ремонтные, энергетические цехи. Количество вспомогательных цехов и их размеры зависят от масштаба производства и состава основных цехов.
Побочные цехи - это цехи, в которых изготавливается продукция из отходов производства либо осуществляется восстановление использованных вспомогательных материалов для нужд производства (например, цех по регенерации отходов и обтирочных материалов).
Назначение обслуживающих хозяйств - обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: транспортным, материально-техническим обеспечением и т.п.
Важное место в производственной структуре предприятия занимают службы конструирования новых изделий и разработки прогрессивной технологии. Они включают экспериментальный цех, различные лаборатории по испытанию новых материалов, готовой продукции, технологических процессов.
Подразделения сервисного обслуживания реализованной продукции проводят комплектацию, монтаж, наладку и гарантийный ремонт продукции у потребителя, надзор за ее использованием. Сервисные службы имеют необходимый запас деталей, узлов и агрегатов.
Для изображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их соподчиненности используются схемы организационной структуры управления. Эти схемы являются «скелетом» системы управления, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.
Виды организационных структур управления . Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между работниками и подразделениями определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления предприятием. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: линейной, функциональной, дивизионной и проектной, которые применяются в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия.
1. Линейная организационная структура управления - это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении.
Такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).
Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль.
В числе недостатков линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.
2. Функциональная организационная структура управления сложилась как результат разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Особенность функциональной структуры заключается в том, что у руководителей высшего и среднего иерархических уровней управления формируется штат заместителей, которым передана часть функций по руководству нижестоящими уровнями управления. При этом, хотя и сохраняется единоначалие, но решения по отдельным функциям управления принимаются и передаются нижестоящим руководителям различными лицами. Традиционные функциональные блоки предприятия - управление производством, маркетингом, экономикой. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор – начальник цеха - мастер), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.
Структура имеет две разновидности: цеховую , характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую , применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления.
4. Дивизионная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, делегируемых производственным структурным звеньями, и централизации некоторых корпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.
Каждое производственное подразделений корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом в рамках предприятий (корпораций) создаются производственные отделения (дивизионы), наделенные самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. Отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
При дивизионной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:
1) по видам производимых продуктов (продуктовая специализация);
2) по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
3) по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).
В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую дивизионную структуру управления предприятием. Она позволяет сконцентрировать усилия на разработке новых видов продукции, совершенствовании технологии или удовлетворения потребностей покупателей.
Структура, ориентированная на потребителя , дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор типа дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Преимуществами дивизионной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения внешней среды, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. В то же время дивизионные структуры управления потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
5. В настоящее время все организационные структуры управления предприятием подразделяются на два типа: бюрократический и органический. К органическому относятся проектная и матричная структуры, их еще называют адаптивными структурами.
Проектная структура управления формируется при решении предприятием нестандартных задач (проектов) по целенаправленному изменению производственной системы (модернизации производства, разработке и освоению новых изделий или технологий, строительству объектов и т.п.), требующих отдельного финансирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В его состав обычно включают специалистов по решению данной проблемы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, соблюдение графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. С целью облегчения задач координации в организациях создаются так называемые матричные структуры управления.
Пример: часто представлены в банковской сфере, проектных институтах, также в торговых сетях, но, как правило, являются частью дивизионной либо линейно-функциональной структуры.
Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей проекта: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Полномочия руководителя проекта могут варьировать в широких пределах возлагаемых на него функций управления. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа организации управления и по возможности избежать их недостатков. Она позволяет достичь определенной гибкости, перераспределяя кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки матричной организации управления: нарушение принципа единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.
Пример: часто представлены сфере образования, в сфере НИОКР на промышленных предприятиях, сфере программирования, но матричные структуры также, как правило, входят в дивизионную либо линейно-функциональную.
Принципы построения организационной структуры управления:
Структура должна отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;
Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;
Форма и структура управления предприятием определяется его организационно-правовым статусом, уровнями концентрации и специализации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде функционирования предприятия.
Внутрицеховое управление осуществляется начальником цеха, который подчиняется директору предприятия (директору по производству). Цех подразделяется на производственные участки, возглавляемые начальниками участков (или старшими мастерами). При без цеховой структуре основной управленческой единицей становится участок. Такая форма управления является максимально централизованной и наиболее эффективной, так как подготовка производства, планирование, учет и другие элементы управления (команды) приближены к исполнителю.
Система управления основным цехом представлена ниже.
В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация управления направлена чаще всего на повышение эффективности работы организации. При этом критериями улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на более рациональное использование ресурсов, снижение затрат и приспособления к требованиям внешней среды.
Повышение экономической эффективности управления предприятиями Украины может осуществляться только при соблюдении следующих принципов:
Ориентации деятельности на покупательский спрос и его формирование;
Гибкость в приспосабливании к возможностям реализации продукции с максимальной прибылью;
Планирование инновационной деятельности на базе маркетинговых (рыночных) исследований;
Управление затратами на основе цены реализации продукции и планирования расходов подразделениям;
Применение системы «заказчик-подрядчик» во внутрипроизводственных отношениях на предприятии.
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Линейная оргструктура
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
kvvad выравнивание загрузки подразделений;
kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;
Таблица 5.7
Функциональная оргструктура
kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;
kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Таблица 5.8
Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;
kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5.10
Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
| |