Новые товары на рынке продаж. Как убедить торговую сеть взять в продажу новый товар. Виды товаров-новинок

От клиентов, торговых агентов, менеджеров и исследователей исходит множество идей новых продуктов, но немногие из них достигают стадии внедрения, и лишь единицы новых продуктов, ежедневно появляющихся на рынке, оказываются успешными с точки зрения безубыточности или получения прибыли.

Причинами увеличения количества выпускаемых новых продуктов являются уменьшение количества потребителей из-за спада рождаемости и постоянные технологические новшества.

Для потребителей инновационность продукта прямо связана с изменением их потребительского поведения.

Инновации касаются не только изменения товаров, но и изменения организационных структур, обучения менеджеров, развития персонала.

Формы нового продукта:

1. Модификация продукта – новый и улучшенный продукт, который приходит на смену существующему;

2. Расширение линии или пополнение товарной линии фирмы (Diet Coke);

3. Расширение торговой марки или присвоение названия марки продуктам других товарных категорий (конфеты Coke);

4. Новые торговые марки (новый цитрусовый напиток фирмы Coca - Cola под названием Serge);

5. Инновации, т.е. продукты, дотоле невиданные на рынке (напиток в таблетках).

Классификация инноваций по их воздействию на поведение (с точки зрения конкретного потребительского сегмента).

Непрерывные нововведения подразумевают модификацию существующих продуктов и требуют лишь незначительных изменений потребительского поведения. Примерами могут служить новые модели телевизоров, вкусы мороженого. Большинство нововведений подпадают под эту категорию.

Динамично-непрерывные - требуют от потребителей более значительных изменений в поведении. Они могут представлять модификацию существующих продуктов или создание новых, таких как проигрыватели для компакт - дисков, продукты питания из сои.

Дискретные инновации связаны с созданием товаров, использование которых требует новых форм потребительского поведения, т.е. поведения, которое нарушает непрерывность существовавшего поведения. Это автомобиль, телефон, радио.

Занятия Forex - это блестящая возможность для тебя подготовиться к успешной работе на международном валютном рынке Forex!

Таблица 3.1.

Факторы, определяющие скорость диффузного процесса

Производители, как правило, одновременно имеют на рынке целый ряд продуктов, находящихся на разных стадиях их жизненного цикла. Количество затрат на маркетинг, рекламу и продвижение товаров напрямую зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар. Наиболее высокая активность в этом смысле проявляется на стадиях выведения на рынок и роста продаж, но она постепенно снижается по мере того, как товар принимается рынком на стадии зрелости, и достигает пика продаж на стадии насыщения рынка. Было бы естественно ожидать от компаний выведения на рынок новых товаров в тот момент, когда начинает снижаться уровень продаж старых товаров. Между тем организации, и особенно крупные, до сих пор иррациональны и инертны в своей работе. Это обусловлено тем, что в них работаю люди, а не роботы, и наиболее правильное маркетинговое решение может оказаться так и нее принятым или принятыми позднее, чем нужно.

Результаты личностно влияния на инновации оказывается важным для двух групп - производителей и потребителей.

С точки зрения производителя, более передовой товар или идея нуждаются в большей поддержке со стороны ключевых членов организации, иногда называемых зачинщики продукта. Успешные зачинщики продукта оказываются не вполне обычными людьми, с ними очень тяжело работать. Отличительные особенности зачинщиков товара:

Энергичность;

Страстность;

Идеализм;

Прагматизм;

Хитрость;

Крайняя нетерпимость;

Нереалистичное игнорирование любых барьеров на своем пути;

Черно-белые отношения со своими подчиненными.

И. Роджерс (Е. Rogers) в 1962 г. разделил всех потребителей по времени адаптации инновации на 5 групп: 1) новаторы; 2) ранние освоители; 3) раннее большинство; 4) позднее большинство; 5) запаздывающие (отстающие). Распределение покупателей описывается кривой нормального распределения, или S -кривой, если определяется общая кумулятивная величина адаптировавших (купивших) инновацию (рис. 3.1.). Распределение покупателей отражает форму кривой жизненного цикла изделия.

Отличия между группами могут быть специфичными для различных продуктов. Тем не менее ряд исследователей приписывают им сходные черты.

Новаторы – люди, склонные к риску, способные абсорбировать финансовые и социальные затраты неудачной покупки. Космополиты по мировоззрению, они склонны использовать в качестве референтной группы других новаторов, а не только окружающих, близких по статусу людей. Они часто моложе, лучше образованны и более мобильны в сравнении с равными себе по статусу. Нноваторы экстенсивно используют коммерческие медиа, торговый персонал и профессиональные источники в познании новых продуктов.

Ранние освоители (первые потребители) – часто лидеры мнений в локальных референтных группах. Им сопутствует успех, они хорошо образованны и несколько моложе своего статусного окружения. Они готовы принимать рассчитанный риск, но учитывают и неудачу. Они также используют рекламу, профессиональные и межличностные источники и представляют информацию другим.

Раннее большинство уважительно относится к инновациям. Они осваивают инновации раньше, чем большинство их социальной группы, но после того, как инновация показала себя успешной на опыте других. Эти люди социально активны, но редко лидеры. Они обычно несколько старше, менее образованны и менее социально мобильны, чем ранние освоители. Раннее большинство полагается в значительной степени на межличностные источники информации.

Позднее большинство – скептики в отношении инноваций. Они чаще осваивают инновации в ответ на социальное давление или вследствие снизившейся доступности предшествующего продукта, чем в силу позитивной оценки инновации. Они обычно старше и имеют меньший социальный статус и мобильность, чем те, кто осваивают инновации ранее.

Запаздывающие локально ориентированы и ограничены в социальных взаимодействиях. Они склонны быть относительными догматиками и ориентированными на прошлое. Инновации адаптируются только с сопротивлением.

В зависимости от того, на какой тип потребителя рассчитан продукт, который необходимо вывести на рынок, строится и дальнейшая маркетинговая стратегия предприятия.

непрерывным, где один аттитюд к нововведению плавно переходит в другой. Кроме того отдельные стадии могут не подчиняться этой линейно последовательности. Некоторые из опаздывающих могут отвергнуть новый продукт, в то время как его принимают новаторы и начать использовать его намного позже, после значительного падения цен. И наоборот, некоторые из наиболее ярых новаторов могут охладеть к нему с течением времени.

Также важно заметить, что модель нормального распределения предполагает 100% принятие нововведение населением, в действительности такого не происходит даже с телевизором и телефоном. Принятие нововведения - процесс, который развивается во времени и никогда не происходит быстро.

Тема 4. Факторы внешнего влияния на поведение потребителей

В прошлом деятели рынка учились понимать своих потребителей в процессе повседневного торгового общения с ними. Однако рост размеров фирм и рынков лишил многих распорядителей маркетинга непосредственных контактов со своими клиентами. Управляющим приходится все чаще прибегать к исследованию потребителей. Они тратят больше, чем когда-либо раньше, на изучение потребителей, пытаясь выяснить, кто именно покупает, как именно покупает, когда именно покупает, где именно покупает и почему именно покупает. Основной вопрос: как именно реагируют потребители на разные побудительные приемы маркетинга, которые фирма может применить? Условно модель поведения потребителей можно изобразить так: (рис. 4.1.)

Рис. 4.1. Модель поведения потребителей

Фирма, по-настоящему разобравшаяся в том, как реагируют потребители на различные характеристики товара, цены, рекламные аргументы и т.п., будет иметь огромное преимущество перед конкурентами. Именно поэтому и фирмы и научные работники тратят так много усилий на исследование зависимостей между побудительными факторами маркетинга и ответной реакцией потребителей. Побудительные факторы маркетинга и прочие раздражители проникают в черный ящик сознания покупателя и вызывают определенные отклики.

В большинстве своем это факторы, не поддающиеся контролю со стороны деятелей рынка. Но их обязательно следует принимать в расчет.

К внешним факторам относятся: Культура, Субкультура, Социальное положение, Референтные группы, Семья, Роли и Социальный статус, Мода.

Почему поставщики переплачивают сетям

Всех поставщиков я условно разделил бы на три группы:

• Начинающие. Такие компании предлагают 5-15 наименований «непонятного» товара, не поясняют сети, зачем он ей нужен и хотят попасть на полку любой ценой (иногда в прямом смысле!)
• Бывалые. Производители, которые уже работают с сетью, представлены в нескольких товарных категориях, знают правила, знают свою экономику, ведут себя «достойно, но не нагло»
• Монстры. Лидеры рынка или товарной категории, имеющие сильные позиции в переговорах .

Сразу оговорюсь. Любой байер вам достаточно аргументировано объяснит, что незаменимых поставщиков или товаров не бывает. Есть только поставщики, которых трудно заменить . И есть сети, которых поставщику не страшно потерять . Вот в этой ситуации и появляются «монстры». Переговоры о годовом контракте с ними проходят тяжело, байеру приходится идти на взаимные уступки. Рентабельность контракта иногда низкая. Поэтому, работая в торговой сети , я всегда с нетерпением ждал момента, когда у «монстров» появятся новинки.

Тот день, когда на пороге кабинете появлялся мой давний оппонент со словами: «Здравствуйте, мы выпустили новый продукт и хотели бы поставить его на полки ваших супермаркетов» сулил мне быстрое решение всех текущих вопросов и общее улучшение условий сотрудничества. Почему же производитель в этот момент так беззащитен?

• Он приходит с неизвестным товаром
• Он не имеет статистики продаж
• Ему необходимо, чтобы решение было принято срочно
• Новый товар надо ввести в матрицу обязательно
• Он предлагает товар в тот момент, когда все договоренности уже достигнуты
• Байер не знает о товаре и изначально не заинтересован в его вводе в матрицу.

В силу этих обстоятельств, независимо от того, нужен этот товар или нет, я включал манипуляцию «Ничего не хочу». Мне было понятно, что в отличие от переговоров о заключении годового контракта , у производителя, предлагающего новинку, нет маневра ресурсами. Он должен или дать сети что-то действительно ценное. Или чем-нибудь байера напугать. Напугать, как правило, не получается, потому что сеть действует в рамках контракта. И поставщику ничего не остается, кроме как в том или ином виде «платить за вход».

Как не надо предлагать новинки

Чтобы преодолеть манипуляции байера и убедить его ввести товар в ассортимент на взаимовыгодных условиях , у поставщика должны быть весомые аргументы. Для начала посмотрим, с какими аргументами поставщик обычно приходит в сеть, предлагая новый товар .

• Вера менеджера по продажам и его руководителей в свой продукт
• Скидка в цене на новый товар
• Дополнительная премия или товарный кредит (отсрочка платежа) на новый товар
• Программа вывода нового продукта на рынок от производителя
• Дополнительные ценности.

Статистики продаж при этом нет. Есть рассуждения из области маркетинга, брендинга, лояльности и энтузиазма. А это достаточно спорные аргументы при обсуждении экономических вопросов. Справедливая цена на новый товар еще не сформировалась. Такие доводы, как «Этот продукт стоит 500 рублей. Но вы очень важный для нас канал сбыта, и мы отдадим вам первую партию за триста», работают только на восточном базаре.

Большая премия и отсрочка выгодны ритейлеру только при высоком уровне продаж. При нулевых продажах сумма премии и выгода от дополнительной отсрочки будет равна нулю. Кроме того, для продуктов питания величина отсрочки и премии жестко ограничены Законом о торговле. А если у нового товара нет потенциала продаж, то программа его вывода на рынок просто не сработает.

Но товар на полки надо поставить! Если менеджеру производителя важно продвинуть новинку любой ценой, он отдаст сети все, что у него было, лишь бы ему ничего за это не было. Мне особенно запомнился один пример из моей практики.

На переговоры пришел региональный менеджер одного из ведущих импортеров алкоголя и предложил ввести в ассортимент нашей сети новый коньяк премиального сегмента, который разработал сам владелец компании. Он выставил на стол несколько бутылок и начал презентацию. Презентация содержала стандартный набор аргументов:

• Уникальный продукт
• Красивая бутылка
• Лучший завод
• Специальная цена
• Дополнительная отсрочка
• Премия
• Бюджет на продвижение
• Акция 2+1 на первый месяц.

Казалось бы, лучше не бывает! Я не стал проводить стандартную манипуляцию «Полка не резиновая». Я увидел перспективу улучшения контракта в целом. Поэтому пошел другим путем и спросил:

Сколько бутылок в месяц вы планируете продавать?

Может быть, две-три в каждой торговой точке, – был ответ.

При таком уровне продаж вводить ваш коньяк в ассортимент нерентабельно. Приходите, когда он станет узнаваемым и востребованным.

Но нам надо начать продажи как можно быстрее…

Поставщик заговорил на языке своих потребностей и нужд. Типичная ошибка. Еще до начала переговоров мне было понятно: производителю необходимо, чтобы коньяк любой ценой попал в нашу сеть. Но у менеджера, который представлял поставщика, не хватало полномочий, чтобы предоставить те условия, которые устроили бы меня. Поэтому задачей первого этапа было вывести переговоры на более высокий уровень. Для этого я использовал прием, который называю «ложная альтернатива», и предложил менеджеру два варианта:

1) Мы можем взять коньяк в продажу, но очень велика вероятность, что покупать его не будут. Поэтому чтобы компенсировать потери, нам придется вывести из ассортимента четыре других низколиквидных позиции вашей компании и ввести дополнительно две позиции другого производителя, которые показывают хорошие продажи.

2) Ваша новинка меня заинтересовала, но в нашей сети установлены жесткие нормативы рентабельности продаж и отдачи от метра полки. Если вы возьмете на себя коммерческие риски и гарантируете требуемую норму доходности по портфелю и категории, я попробую быстро решить вопрос.

Первый из предложенных мной вариантов был заведомо неприемлемым. Таким образом, я сам начал продавать поставщику решение его проблемы. Менеджер попросил время подумать, и через неделю ко мне приехал «высокий руководитель». Мы начали искать вместе с ним способы решения проблемы (а, точнее, бюджеты), и очень быстро смогли договориться.

• Ввели коньяк в ассортиментную матрицу, но вывели из нее две неликвидных позиции (сохранили количество SKU производителя на полке и не поставили на нее товар конкурента)
• На процент увеличили премию сети по всему портфелю данного производителя (компенсировали возможную потерю доходности)
• Договорились провести несколько промо-акций по важным для меня топовым позициям (для гарантии доходности)
• Решили в пользу сети ряд спорных вопросов сотрудничества (я же пошел навстречу производителю)
• Коньяк на наших полках стал для производителя «золотым», но все остались довольны!

Как надо разговаривать с байерами

Что же должен делать производитель, чтобы убедить байера взять новый товар и не нанести ущерб собственным экономическим интересам?

• Предварительно протестировать продажи. Приходить в сеть со статистикой, отзывами покупателей и других ритейлеров.
• Не забывать, что ритейлеру нужен не «уникальный товар», а товар, который позволит ему заработать. При презентации необходимо рассказывать не о характеристиках товара, а о том, чем он может быть полезен сети, еще лучше – о том, какие проблемы поможет решить.
• Давать менеджеру по продажам больше полномочий, возможность маневрировать ресурсами и выгодами, чтобы создать ритейлеру привлекательное пакетное предложение.
• Предоставить менеджеру право ввести новинки не во все магазины, а только в те, где они покажут наибольшие продажи в тестовый период.
• Правильно провести переговоры с байером .
• При подписании годового контракта оставить себе «туза в рукаве» на такой случай, когда для решения задачи могут понадобиться новые аргументы.
• В случае, если вопрос не получается решить сразу, иметь возможность отложить ввод товара в ассортимент до момента согласования нового контракта.

Переговоры о поставках коньяка, которые я описал, могли бы пойти совсем по-другому сценарию, если бы я услышал от менеджера примерно следующее: «Наш товар показал высокие продажи в тестовых магазинах. Опросы говорят, что покупатель сравнивает его с французскими коньяками, а цена на 30% ниже. При этом с бутылки вы зарабатываете даже больше. Мы гарантируем, что при постановке в гипермаркеты при правильном товарном соседстве наш коньяк обеспечит продажи не менее Х штук в месяц. При этом он не будет оттягивать на себя продажи других товаров, а будет привлекать новых клиентов».

• Важно постараться совместить переговоры о вводе нового товара с моментом, когда закупщик пригласит вас для решения важного для сети вопроса.
• Важно владеть инициативой, не позволять закупщику поменяться с вами ролями. Это ваш товар поможет заработать сети много денег, а не закупщик поможет лично вам решить проблему по входу в сеть и не вылететь с работы.

Если момент выбран правильно, обсуждая поставки коньяка, менеджер мог бы заявить байеру: «Я понимаю, что вы пригласили меня для проведения переговоров о внеплановой акции. Но мои руководители совершенно ясно дали мне понять, что пока я не поставлю свой продукт на полки, акции даже не обсуждаются. С другой стороны, если мы введем товар в ассортимент, вы уже через неделю получите дополнительный доход от продаж этого коньяка. И я вам гарантирую, что после этого быстро согласую акцию».

Дополнительным аргументом в пользу сделки мог бы быть такой: «Мы давно обсуждаем с вами вопрос о переходе к поставкам через распределительный центр. Я думаю, ввод этого коньяка позволит решить его максимально быстро». Или такой аргумент: «В вашей сети с прошлого года осталась продукция, которая не вошла в новый контракт. Она продается слабо и просто занимает место на полке. Если проблема свободного полочного пространства настолько критична, мы можем обсудить выкуп остатков».

Используй менеджер поставщика эти рекомендации, вопрос о вводе новинок мог бы решиться значительно проще. Но единого решения нет. Эти рекомендации не работают, если новый товар не имеет потенциала продаж или же поставщик является новичком в сети и еще не имеет права голоса. Кроме того, к каждой сети и каждому байеру нужен индивидуальный подход. Просто надо отдавать себе отчет, что ввод новинок – это фактически заключение нового контракта по входу в сеть. И к переговорам надо готовиться так же тщательно, как к переговорам о годовом контракте.